Časopis 112 ROČNÍK XXIV ČÍSLO 2/2025

V roce 2024 zaznamenali akademičtí pracovníci Fakulty bezpečnostního inženýrství Vysoké školy báňské – Technické univerzity Ostrava a Institutu bezpečnosti a sociologie z katedry národní bezpečnosti Pomořanské univerzity ve Słupsku deset let trvající spolupráci v oblasti krizového řízení. Instrukčně metodická zaměstnání zaměřená na manažerské vzdělávání probíhají ve Školním a výcvikovém zařízení HZS ČR od roku 2022. Dvoudenní školení rozvíjí klíčové měkké dovednosti vedoucích pracovníků jako je komunikace, motivace či rozhodování, které jsou nezbytné pro efektivní řízení týmů. Ostravští hasiči čelili jednomu z největších požárů loňského léta – hořící průmyslová hala ve Vítkovicích si vyžádala tři dny intenzivního zásahu. Plameny vyšlehly 14. srpna ráno při rozebírání ocelové konstrukce a rychle se rozšířily střechou objektu. Kvůli dramatickému vývoji musely zasahovat desítky jednotek hasičů. Bateriová úložiště se stávají trendem posledních let a pravděpodobně technologickým 

Od druhého pololetí roku 2022 probíhají ve Školním a výcvikovém zařízení Hasičského záchranného sboru České republiky (ŠVZ HZS ČR) jak v Brně, tak i ve Zbirohu instrukčně metodická zaměstnání (IMZ) s názvem Manažerské vzdělávání. Tato dvoudenní školení jsou zaměřená na výcvik manažerských dovedností velitelů a vedoucích zařazených na různých stupních řízení. Na závěr účastníci poskytují lektorovi zpětnou vazbu, co jim zaměstnání přineslo, obvykle i písemnou formou. Po takřka dvou letech považujeme za vhodné ohlédnout se zpět a vyhodnotit průběh těchto zaměstnání, shrnout zpětné vazby účastníků a také nastínit možné cesty, jak v manažerském vzdělávání pokračovat dál.

Manažerské vzdělávání v ŠVZ HZS ČR

Ačkoli se tento text zaměřuje na Manažerské vzdělávání, které probíhá v rámci ŠVZ HZS ČR v posledních letech, je dobré na úvod zmínit, že téma vzdělávání vedoucích pracovníků Hasičského záchranného sboru České republiky (HZS ČR) není nové. Odborná příprava na různých stupních řízení HZS ČR probíhala vždy, a to především ve vzdělávacích zařízeních v kurzech Taktické řízení a Takticko-strategické řízení, kde se i nyní účastníci kurzů zabývají zejména odbornými znalostmi a dovednostmi v oblastech řízení. Nicméně často, a to vyplývá jak z nejrůznějších výzkumů, tak i z rozhovorů s různými vedoucími pracovníky, se ozývaly stížnosti, že „klíčové manažerské dovednosti“ je v HZS ČR nikdo neučí a „musí si na to přijít sami“ [1]. To, jak důležité jsou pro vedoucí pracovníky dovednosti při vedení lidí, se dozvěděli například psychologové HZS ČR, když zpracovávali tzv. funkční analýzy práce pozic velitele družstva, velitele stanice a ředitele územního odboru. Ze znalostí a dovedností, jež byly dotazovanými pracovníky na těchto pozicích uváděny jako nezbytné k co nejlepšímu výkonu na jejich vedoucích pozicích, byla asi třetina odborných „hasičských“ dovedností a dvě třetiny kompetencí, které se netýkaly přímo práce vedoucího pracovníka u hasičů, ale spadaly spíše do oblasti psychosociálních dovedností. Případně se týkaly toho, jak vedoucí pracovník pečuje sám o sebe. Uvedení vedoucí pracovníci jmenovali kompetence, jako je důslednost, komunikace, motivace, rozhodnost, kreativita, asertivita, naslouchání, zodpovědnost, emoční stabilita, samostatnost, týmovost, empatie, odolnost vůči stresu, sebeprosazení, velení, pozitivní myšlení, zdravé sebevědomí, jednání s lidmi, trpělivost nebo řešení osobních problémů podřízených [2]. I přes dlouhodobou nabídku psychologů HZS ČR v rozvoji manažerských dovedností, např. formou odborných příprav (Psychologické aspekty řízení lidských zdrojů či Vedení malých týmů), není tato v praxi příliš využívána. Na druhou stranu někteří vedoucí absolvovali programy manažerského vzdělávání mimo HZS ČR ať už prezenčně, nebo online.
Manažerské dovednosti, o nichž tu mluvíme, jsou někdy označovány jako klíčové dovednosti vedoucího pracovníka. Je to proto, že ovládání těchto dovedností z podstatné části určuje kvalitu vedení podřízených. Význam zmíněných dovedností lze dobře ilustrovat na jiném názvu, který se pro ně používá v angličtině – soft-skills. To bývá překládáno jako měkké dovednosti. Ke správnému pochopení výrazu je vhodné použít příměr ze světa výpočetní techniky. Soft-skills si můžeme představit jako software vedoucího (psychosociální dovednosti a osobnostní vlastnosti), který je naroubován na hard-skills, tedy ty tvrdé neboli odborné znalosti a dovednosti. Ty jsou ke kvalitnímu výkonu práce manažera zcela nezbytné. Ovšem stejně, jako je nejvýkonnější počítač bez kvalitního softwaru celkem neužitečný, tak ani odborné dovednosti ke kvalitnímu vedení lidí nestačí.

O čem tedy přesněji hovoříme, pokud mluvíme o manažerských dovednostech?

Koncepce vzdělávání HZS ČR na roky 2016–2021, která navrhovala manažerské vzdělávání jako nový prvek vzdělávání příslušníků HZS ČR, o tom výstižně hovoří v kapitole 4.4.2 Vzdělávání v manažerských dovednostech, kde jsou tyto kompetence rozděleny do tří základních skupin:

               Sociální kompetence – schopnost týmové spolupráce, schopnost čelit konfliktním situacím, komunikativnost;

Kompetence ve vztahu k vlastní osobě – kompetentní zacházení se sebou samým, tj. vědomí si vlastní hodnoty, schopnost být svým vlastním manažerem, umění reflexe vůči sobě samému, vědomé rozvíjení vlastních hodnot a lidského obrazu, schopnost posuzovat sám sebe a dále se rozvíjet;

Kompetence v oblasti metod – uplatňovat odborné znalosti plánovitě, se zaměřením na cíl, tzn. analyzovat (postupovat systematicky), vypracovávat tvořivé, neortodoxní řešení (jít mimo vyšlapané cesty), strukturovat a klasifikovat nové informace, dávat věci do kontextu, poznávat souvislosti, kriticky přezkoumávat v zájmu dosažení inovací, zvažovat šance a rizika [3].

Jak je z popisu těchto dovedností zřejmé, u manažerského vzdělávání nejde a nemůže z podstaty věci jít o předávání teoretických znalostí, ale jde především o výcvik měkkých dovedností nezbytných pro vykonávání funkce vedoucího a v neposlední řadě také o rozvoj osobnosti vedoucího [4]. Je to právě vlastní osobnost vedoucího, která je základním nástrojem při vedení podřízených. Práce na rozvoji manažerských kompetencí je tedy z podstaty věci prací na rozvoji osobnosti vedoucího. Spočívá v rozšíření palety jeho způsobů komunikace s druhými lidmi, ve zvýšení vnímavosti vůči lidem i příležitostem, které kolem sebe vedoucí má, a v neposlední řadě také v zaměření pozornosti k sobě samému ve vztahu k vlastní roli vedoucího.

Proč je pro HZS ČR dobré rozvíjet manažerské dovednosti vedoucích pracovníků?

O rozvoji manažerských dovedností jako o potřebné součásti vzdělávání vedoucích pracovníků se nehovoří pouze uvnitř HZS ČR. Například Ivana Folwarczná (2010) uvádí na základě svých výzkumů, že „za hlavní prioritu svého rozvoje na příští tři roky označili čeští manažeři zlepšení svých manažerských a interpersonálních schopností, nazývaných často měkké dovednosti (soft-skills). Důraz kladli především na interpersonální dovednosti jako komunikační dovednosti, schopnosti týmové práce a umění ovlivňovat druhé“ [5].
Je evidentní, že něco, co popisujeme slovem manažerské dovednosti, považuje většina vedoucích za velice důležité pro svoji práci. Patrně za tím bude jak jejich potřeba efektivnějších přístupů k vedení lidí, tak i potřeba postarat se v roli vedoucího sám o sebe. Tuto druhou potřebu dobře ilustruje například studie citovaná Johnem Arnoldem (2007) [6] v monografii Psychologie práce. Na základě rozhovorů s vedoucími zaměstnanci popisuje strach vedoucích z neúspěchu, obavy z nepřijetí podřízenými a probdělé noci, které souvisejí spíše s jejich pracovním postavením než s jejich výkonem.
Nicméně je dobré k výše uvedenému dodat, že pokud se hovoří o významu manažerských dovedností při vedení lidí, jde tu zejména o efektivitu práce. Psychologické výzkumy ukazují, že měkké dovednosti vedoucího jsou klíčovými kompetencemi, jež odlišují dobrého a špatného manažera a ovlivňují kvalitu i kvantitu pracovního výkonu jak jemu podřízených pracovníků, tak i ostatních lidí, kteří s ním spolupracují (Plamínek, 2018) [7]. To dosvědčují i studie z prostředí HZS ČR, které ukazují, že některé přístupy k vedení lidí jsou užitečnější než jiné. Lze uvést například studii Styly vedení a jejich vliv na pracovní spokojenost a míru stresu u hasičů autorů Jaroslava Mareše a Lenky Šmídové (2009) [8]. V ní došli k závěru, že demokratický styl vedení je spojen s vyšší pracovní spokojeností a nižší mírou stresu u hasičů, kdežto autokratický styl vedení je spojen s nižší pracovní spokojeností a vyšší mírou stresu u hasičů. I v prostředí HZS ČR tedy platí, že vedoucí, kteří se ve své roli orientují spíše na pracovníky a kromě jejich výkonu věnují pozornost také jejich lidským potřebám, jsou efektivnější než vedoucí, kteří se soustředí pouze na výkon podřízených a jejich důraznou kontrolu [9].
Práce na rozvoji manažerských kompetencí je proto vysoce důležitá pro aktuální pracovní motivaci příslušníků HZS ČR i pro další rozvoj organizace. Dlouhodobým výsledkem práce na zkvalitňování manažerských kompetencí by měli být více spolupracující jednotlivci i týmy, motivovanější a pracovně spokojenější podřízení i nadřízení – zkrátka efektivnější organizace HZS ČR, jež zůstane atraktivní i pro mladou nastupující generaci [10].

Jak tyto kompetence rozvíjíme na IMZ v ŠVZ HZS ČR?

Idea manažerského vzdělávání, které by probíhalo ve ŠVZ HZS ČR, se zrodila v roce 2021 a po počáteční obsahové a organizační přípravě se rozeběhla od druhého pololetí 2022.
V aktuálním pojetí jde o dvoudenní zaměstnání, kterého se může zúčastnit maximálně 18 příslušníků či zaměstnanců ve vedoucí pozici. Skupiny jsou celkem homogenní – na zaměstnáních se setkávají příslušníci ve stejných třídách (5. a 6., 7. a 8., 9., 10.). To se ukázalo jako užitečné, neboť účastníci často řeší podobná témata a mohou se tak vzájemně inspirovat zkušenostmi kolegů na srovnatelné pozici. Zároveň tím, že se zde setkávají lidé z různých koutů ČR, kteří se vzájemně obvykle neznají a kteří díky tomu vůči sobě nemají zábrany, předsudky či obavy, mohou o svých tématech hovořit bezpečně a otevřeně. 
Otázka psychologického bezpečí a duševní pohody je při tomto vzdělávání velice důležitá a ožehavá. Nejde totiž o tradiční vzdělávání tak, jak si je mnozí asi představí, kdy posluchači sedí v lavicích a lektor vede monolog, do něhož případně posluchače zapojuje. Jde naopak o vzdělávání vysoce participativní, blízké spíše workshopům, během nichž účastníci sedí v kruhu či se podílejí na aktivitách i mimo svoji židli. Dominuje tu diskuze a obsah i témata z velké části určují účastníci. Lektor tu zastává roli metodického vedoucího, koordinátora diskuze, hlavního kormidelníka, někdy kouče a účastníci vnáší do prostoru vlastní reálné a často aktuální problémy, kterým čelí ve své pracovní pozici [11]. Tudíž vytvoření vzájemné důvěry mezi účastníky je k práci v této formě vzdělávání prvotním a zcela nezbytným krokem.

Vyhodnocení ze zpětných vazeb; popis dotazníku

Do března 2024 proběhlo 33 IMZ. Na konci každého účastníci hodnotí proběhlé dva dny. Jednak slovy, kdy se každý vyjadřuje k tomu, jak se mu to líbilo, co si odnáší a sděluje své reflexe k procesu i obsahu a jednak obvykle vyplňují jednoduchý dotazník, který má dvě části – v první hodnotí toto zaměstnání na škále 0–5 z několika úhlů pohledu a ve druhé části volně vlastními slovy.  Průměry hodnocení škálových otázek ukazuje tab. 1.

Uvedená zpětná vazba (obr. 2 a 5) od účastníků Manažerského vzdělávání jasně ukazuje, že zvolený formát odborné přípravy je pro ně ve všech ohledech přínosný. Tento model se jim líbí, cítí se v něm bezpečně, a tudíž mohou otevírat témata, s nimiž se na odborné přípravě konkrétně pracuje. Následně si odnášejí poznatky a dovednosti využitelné ve své každodenní praxi vedoucího pracovníka. Také délka IMZ je podle zpětné vazby vhodně nastavena. Délka není ani krátká (nedostatečná pro tuto formu odborné přípravy), ani dlouhá (příliš nezasahuje do výkonu práce, neunavuje ani nenudí).

Obr. 2 - Odpovědi na otázku: Co pro mne na IMZ bylo nejvíce přínosné?
Velice často se ve zpětných vazbách objevuje potřeba opakování či pokračování vzdělávání tohoto typu a také doporučení, aby těmito zaměstnáními prošlo co nejvíce vedoucích pracovníků. Účastníci oceňují formu vzdělávání, kdy se pracuje s jejich zkušenostmi, kdy si mohou otevřeně v bezpečném prostoru vyměňovat s ostatními účastníky své pohledy a kdy se také setkají s různými pohledy a přístupy k vedení lidí. Často si odnášejí větší sebejistotu ve své roli, popisují rozšíření svých možností, jak vést podřízené či jak komunikovat s kolegy a nadřízenými, a mnohdy odjíždějí s novou motivací a pozitivnějším pohledem na svoji práci. 
Obr 5 - Odpovědi na otázku: Co ještě bych chtěl k tomuto IMZ sdělit?

Výhled do budoucna – možné další cesty rozvoje manažerského vzdělávání

V současnosti je výše představené vzdělávání v manažerských dovednostech dobrovolné. Toto vzdělávání se věnuje základním, všeobecným tématům, která patří k práci vedoucího pracovníka. Vzhledem k žádostem účastníků o pokračování a v návaznosti na tato základní témata se rozeběhla i další navazující zaměstnání (Manažerské vzdělávání II a Manažerské vzdělávání III), jež se cíleně věnují dalším tématům, po nichž účastníci volají. Manažerské vzdělávání II se věnuje technikám zvládání zátěže, Manažerské vzdělávání III pak otázkám tzv. time-managementu.
Manažerské vzdělávání v této formě a rozsahu může pokračovat i dále. Postupně je v plánu navazovat i dalšími tématy. Podobné typy zaměstnání také mohou rozvíjet psychologové v jednotlivých organizačních součástech HZS ČR, protože mohou pružněji reagovat na konkrétní poptávku svých vedoucích pracovníků, kterým tématům se chtějí věnovat. Mohou tedy navázat na IMZ ve ŠVZ HZS ČR.
Jednou z možností, jak posunout manažerské vzdělávání na vyšší úroveň, je pracovat delší dobu na konkrétních tématech s jednou skupinou. Tedy vytvořit ucelený program, který by zahrnoval například pět dvoudenních setkání v průběhu jednoho roku a kterého by se zúčastnila stejná skupina posluchačů. Tím by vznikl bezpečnější prostor pro práci s vlastními náměty a intenzivnější osobní rozvoj účastníků v dané skupině. Zmíněné jsme již v rámci jedné skupiny účastníků manažerského vzdělávání vyzkoušeli a zpětná vazba byla veskrze pozitivní. Od účastníků po druhém navazujícím zaměstnání se bodová hodnocení na škálách jak spokojenosti, tak i efektivity pohybovala od 4,7 do 5. Jde o průměrné zvýšení o 0,4 bodu a bodové hodnoty se blíží nejvyššímu stupni.
Otázkou, která je nicméně zatím otevřená, je míra dobrovolnosti účasti. Mnozí posluchači volají ve zpětných vazbách po tom, aby byla tato zaměstnání povinná. Na druhou stranu by to mohlo přinést i odpor části vedoucích, kteří by přijeli na zaměstnání na základě rozkazu. I s takovou situací máme zkušenosti. Někteří účastníci přijedou ne proto, že by chtěli rozvíjet své manažerské dovednosti, ale spíše proto, že jim to bylo dáno jako povinnost. Většinou si také oni nakonec odnášejí dobrou zkušenost a poskytují pozitivní zpětnou vazbu, nicméně ne vždy. Negativní počáteční postoj nedobrovolně vyslaných účastníků na zaměstnání v některých případech přetrvá, a tak si neodnesou tolik jako ti, kteří přijíždějí s otevřenými a pozitivními postoji. 
Možnou cestou k ukotvení v systému vzdělávání HZS ČR, která se nabízí a která by pravděpodobně řešila i otázku dobrovolnosti či povinnosti k účasti na těchto zaměstnáních, by mohlo být jejich překlopení z podoby IMZ do podoby kurzů. Ale i tak považujeme, s ohledem na význam vnitřní motivace účastníků, za vhodné, aby zůstala určitá míra volnosti a dobrovolnosti, jež vede k větší osobní participaci. Například může jít o nastavení kreditního systému pro vedoucí pracovníky, který by v počtu kreditů zohledňoval úroveň managementu HZS ČR a ve kterém by vedoucí pracovník sám volil, za co potřebné kredity v oblasti manažerského vzdělávání získá. Může jít o námi popisovanou formu manažerského vzdělávání ve ŠVZ HZS ČR, mohlo by jít o vzdělávání poskytované krajským psychologem, o vzdělávání od externího dodavatele, ať už prezenční nebo online, nebo se může vedoucí rozvíjet individuálním způsobem třeba prostřednictvím mentoringového programu nebo koučovacích sezení.

Tab2.JPG

Závěr

Často se mezi vedoucími pracovníky říká, že nejsložitější je práce s lidmi. Zároveň se mluví o tom, že největším bohatstvím jakékoli organizace v jakémkoli oboru jsou právě lidé. Věříme, že jednou z cest, která může přispět k tomu, aby práce s lidmi v HZS ČR byla jednodušší a zároveň aby lidé v rámci organizace byli pro ni ještě větším bohatstvím, je právě manažerské vzdělávání či podobná péče, která je věnovaná vedoucím pracovníkům.

V článku jsme popsali formu manažerského vzdělávání, které probíhá ve ŠVZ HZS ČR. Tato forma jistě není jediná možná, ale zdá se, že v prostředí HZS ČR velice dobře funguje. Popsaná zpětná vazba účastníků plasticky zobrazuje nejen to, co je v těchto IMZ zdrojem efektu, čím jsou pro účastníky přínosné a co si odnášejí, ale také energii, se kterou odjíždějí a kterou, věříme, v mnohých případech přenesou do své následné každodenní praxe. Občas se tato energie přetaví i do následného hodnoticího e-mailu, jejž lektorovi některý z účastníků po proběhlém zaměstnání zašle. Citací ze dvou takových e-mailů bychom rádi zakončili tento článek.

„… chtěl bych ještě touto formou poděkovat za hezké dva dny v Brně. Mnoho zkušeností, ale také mnoho uší, které chtěly poslouchat svízele nás ostatních. Moc mi to dalo a udělám vše proto, abych informace nejen vhodně uchopil, ale i aplikoval v praxi…“

„… chtěl bych poděkovat za příjemnou atmosféru na manažerském kurzu. Vyjádřil bych to větou: nečekal jsem nic a dostal jsem všechno. Sešla se tam parádní skupina lidí, kterou jsi koučoval. Tolik charakterů, osobností a inspirace. Bavilo mě nasávat informace. Bavilo mě, jak drsní ohňobijci otevírají svá srdce…“

kpt. Mgr. Marek ŽENATA, Školní a výcvikové zařízení HZS ČR, foto archiv HZS ČR

vytisknout  e-mailem  X Corp.   Facebook